導入企業
| 社名 | 株式会社ゼネラル |
| 従業員数 | 単独：1,684名／連結：8,291名（2025年12月末現在） |
| コーポレートサイト | https://www.generalww.com/jp/ |
課題と導入効果
| 課題 |
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| 解決策 |
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| 導入効果 |
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株式会社ゼネラルは、国内向け家庭用エアコン「nocria（ノクリア）」や海外向け業務用空調機器などを展開する空調メーカーです。
これらに加え、消防・防災システム、AIを活用した店舗運営や自治体業務の支援システムなども手掛けています。
2026年1月に社名を変更し、空調の枠を超え、モノづくりを通じて人々の快適で安心な暮らしを支える企業を目指しています。
同社は、人ベースの「適材適所」から経営戦略を起点とした「適所適材」へのマネジメント転換を目指し、その基盤となるジョブディスクリプション（以下、JD）整備のためにJob-Usを導入。AI活用によるJD作成の効率化と、管理職本人が自身のJDを起案する「本人起案」の独自アプローチで、職務定義の整備を進めています。
制度改定プロジェクトを主導した藤原様と今城様に、導入の背景から今後の展望までお話を伺いました。
「適材適所」から「適所適材」へ。激動の時代に問われた、経営戦略起点の人事改革
―まずは、お二人の所属部署のミッションと日々のご担当業務についてお聞かせください。
藤原様：
私が管掌している人事グループの人材戦略担当は、全社の人事企画、人材開発、組織開発、さらには労働組合対応までを包括的に担っているチームです。当社では、人材育成を“人材開発”と表現することが多いのですが、これは単に研修プログラムを企画するだけでなく、異動配置やキャリアデザインの仕組みづくりも含め、社員の能力を最大化しキャリアを自律的に開発していくための施策全般を検討・実践しているからです。
今城様：
私も藤原と同じチームのメンバーとして、今回のJD整備や異動配置制度の見直し、全体の人事制度企画の実務全般を担当しています。
—今回の新人事制度改定プロジェクトがスタートした背景について、詳しく教えてください。
藤原様：
近年、当社を取り巻く経営環境は非常に激しく変化しています。資本関係が変わり、経営体制が変わり、年度ごとに大きな変革が求められる中で、これまでの人材マネジメントの仕組みでは限界が見えてきていました。これまでは社内の現有社員をベースにした「適材適所」の人材配置を行っていましたが、それでは事業の変化スピードに対応できません。
そこで大きな方針転換として、経営戦略を起点として組織を設計し、そのポジション（職務）に対して最適な人を配置するという「適所適材」のマネジメントへの移行を決めました。2024年初頭から制度改定プロジェクトを走らせ、2025年6月には等級制度や評価制度、異動配置の骨子となる仕組みの第一弾を構築しています。現在は、その中身をさらに洗練・ブラッシュアップしているフェーズです。
ノウハウゼロから始まったJD整備。「自前のAIで十分では？」という声にどう答えたか
―戦略と人を繋ぐ上でJDが必要になったと思いますが、作成にあたって当初はどのような懸念がありましたか？
藤原様：
「社内に十分なJD作成ノウハウが蓄積されていなかったこと」が最大の懸念でした。作り方もわからない、職場・人事だけでやろうとすれば膨大な業務負荷が発生することが想定されていました。容易にその未来が想像できる中で、なかなか具体的な解決策を見出せないまま一昨年・昨年とプロジェクトを進めていました。
そんな中、HRカンファレンスで紹介されていたJob-Usに出会いました。AIを活用してJDを効率的に作成するという手法に強く惹かれたのが検討のきっかけです。
—実際に導入を決定された後、社内展開していく中でのハードルはありましたか？
藤原様：
普段、生成AIツールを活用している社員から「自前でAIと対話して作ったほうが早いんじゃないか？」という指摘を受けたことがありました。
個人レベルではそれも可能かもしれませんが、人事として最も重視していたのは、会社全体での横串の標準化と質の担保です。個人がバラバラのAIで作成すると、粒度も基準もブレてしまい、人事制度のインフラとしては機能しません。Job-Usという共通のシステム上で、社内情報をあらかじめ設定してAIに読み込ませるからこそ、全社一貫した基準での標準化が可能になる。そう説明して、理解を得ていきました。
今城様：
JDという言葉自体は、人事に関心のある管理職は知っていたと思いますが、人事から全社に向けて正式に発信したのは今回のJob-Usを展開した時が初めてでした。当初は業務負荷の増加を懸念する声もあったと思います。
しかし、事前に送付した簡単な操作マニュアルだけで、システムに関する問い合わせはほとんどなく運用できました。直感的に触れるシンプルなUI設計が現場の抵抗感を最小限に抑えてくれたと感じています。
—今回は各ポジションを担う本人が自らのJDを起案するというプロセスをとったそうですが、どういった経緯だったのでしょうか？
藤原様：
本来であれば、組織責任者が配下職務のJDを起案して承認プロセスをたどっていくのが通常のやり方かもしれません。今回は意図せずそうなった部分もあるのですが、各ポジションの在任者本人が自分のJDを起案する形になりました。まだ結果を見ていない部分もあるので断言はできませんが、当社が従業員のキャリア自律や仕事を通じた個人と会社が共に成長する好循環を目指す中で、もし「言われた仕事をこなす」ことだけに重きをおいている管理職がいたとするならば、自らの手でJDを定義するプロセスを通じて「自分は組織の中でどのような職責を担うべきか」を主体的に考え、行動するきっかけになっていると感じています。職務ベースの人材マネジメントを推進する中で「仕事の価値をアップデートすることで自身の価値を証明していく姿勢」へのマインドセット、変革のトリガーになってくれれば、という期待を持っています。
SaaSの枠を超えた伴走力。激変する組織の中でも、スケジュール遅延ゼロで走り続けた
―プロジェクト期間中、社内の体制変更なども多く大変だったと伺いました。Job-Usのサポート体制はいかがでしたか？
今城様：
プロジェクトが始まってすぐに、当社の組織体制に大きな変更があったことから、当初想定していた設計から運用のプロセスをガラリと変えざるを得ない局面がありました。私たち自身も「どう進めればいいのか」と悩んでいた時期です。
そんな中でJob-Usのカスタマーサクセスチームは、当社特有の運用要件や標準運用にはない対応要望に対しても、「このシステムでどうやったら実現できるか」を常に一緒になって考えてくれました。既成SaaSの枠に留まらず、社内の開発エンジニアの方々とも密に連携してスピーディに対応してくださったおかげで、スケジュールの遅延なくここまで進めてこられました。柔軟なサポートにより、円滑にプロジェクトを推進することができました。
乱立するシステムを束ね、スキルで人を繋ぐ。「一気通貫のタレントマネジメント」へ
―今後、JDを起点にどのような人事施策への展開を考えていますか？
藤原様：
最終的に目指しているのは、経営戦略から組織設計、人材配置、人材開発、処遇、評価等を繋ぐ「一気通貫のタレントマネジメント」の実現です。その中でJDは「適所」と「適材」をつなぐ、すべての施策の中心となるものです。
JD内の職務に必要なスキルを定義する一方で、社員側のスキル情報も可視化して結びつけることで、適所適材の実現と従業員のキャリア実現に繋げたいと考えています。
※掲載内容は、2026年7月の取材当時のものです。